CAPÍTULO 3: FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Estructura de la organización:3 componentes clave:

1-La estructura de la organización diseña relaciones formales de subordinación, como el numero de niveles en la jerarquía, y el tramo de control de los directivos y supervisores.

2- Muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de los departamentos en la organización total.

3- Incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación efectiva, la coordinación y la integración de esfuerzos entre los departamentos.

Los dos primeros constituyen el marco estructural, el cual conforma la jerarquía vertical, el 3er pertenece al patrón de interacciones entre los empleados organizacionales, una estructura ideal alienta a los empleados a proporcionar información y coordinación horizontal, donde y cuando necesitarla.

La estructura de la organización está reflejada en el siguiente organigrama, solo así se puede conocer la configuración básica de toda la actividad, el organigrama es la representación visual de un conjunto completo de actividades y procesos subyacentes a una organización, el cuadro para comprender como una organización trabaja.

PERSPECTIVA DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN REFERENTE A LA ESTRUCTURA

Los vehículos verticales diseñados para el control, horizontales para coordinación y colaboración, lo cual por lo general implica un control reducido. La estructura debe adecuarse a los requerimientos organizacionales de información para poder desempeñar las tareas, y tener una mayor efectividad al cumplir las metas

Vínculos verticales de información

Un vínculo se define como el grado de comunicación y coordinación entre los elementos organizacionales.

Los vínculos verticales se utilizan para coordinar las actividades entre la parte superior en inferior de una organización y están diseñados de manera fundamental para el control de la misma.

Referencia jerárquica: el primer mecanismo vertical es la jerarquía.                                                  Reglas y planes: de manera q los empleados sepan cómo pueden responder sin comunicarse en forma directa con su gerente. Las reglas ofrecen una fuente  de información q permite a los empleados coordinarse sin q sea necesario comunicar  cada tarea.

Sistemas de información vertical. Un sistema de información vertical es otra estrategia para incrementar la capacidad de información vertical (incluyen informes periódicos, comunicaciones escritas y automatizadas q se distribuyen entre los directivos y hacen  q la información q fluye a lo largo de la jerarquía sea más eficiente.

Vínculos horizontales de información

Estos superan las barreras entre los departamentos y ofrece oportunidades para la coordinación entre los empleados a fin de alcanzar una unidad de esfuerzo  y lograr los objetivos organizacionales, los vínculos horizontales se refieren a la cantidad de comunicación y coordinación que cruza de forma horizontal los departamentos organizacionales.

Sistemas de información: el uso de sistemas de información transfuncionales es un método contemporáneo de vinculación. Los sistemas computarizados de información permiten a los directivos y trabajadores intercambiar información en forma rutinaria acerca de los problemas, oportunidades, actividades y decisiones.

Contacto directo: Un nivel superior de la vinculación horizontal es el contacto directo entre los directivos o empleados q son afectados por un problema.

 

Fuerzas de tarea: son comités temporales compuestos por representantes de cada unidad organizacional afectada por un problema.

Integradores de tiempo completo: tienen nombre: como Gerente de producto,  gerente de proyecto, gerente de programa, su única misión es coordinar varios departamentos desde afuera.

Equipos: Tienden a ser el mecanismo de vinculación horizontal más sólido, los equipos son fuerzas de tarea permanentes y a menudo se utiliza con un integrador de tiempo completo.

ALTERNATIVAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño global de la organización indica 3 cosas: Actividades laborales requeridas, relaciones de subordinación y agrupamiento departamental.

  • Actividades laborales requeridas: Se establecen departamentos para cumplir con las actividades q se consideran valiosas.
  • Relaciones de subordinación: Luego de establecer departamentos se debe de acoplar las actividades y departamentos en la jerarquía organizacional. Las relaciones de subordinación se conocen también como línea de mando.
  • Opciones de agrupamiento departamental: tales como agrupamiento funcional, multienfoque, horizontal, de red virtual, divisional. Estos tienen repercusión sobre los empleados porque comparten un supervisor y comparten recursos comunes, son responsables de manera conjunta del desempeño y tienden a identificarse y a colaborar entre si, veamos:

Agrupamiento funcional: concentra a los empleados q se desempeñan en funciones similares

Agrupamiento divisional: Indica q la organización está organizada de acuerdo con lo que la organización produce

Agrupamiento multienfoque: Implica q una organización adopte dos alternativas de agrupamiento simultáneo.

Agrupamiento horizontal: Significa q los empleados están organizados entorno a los procesos centrales de la actividad, al trabajo integral y a los flujos de material y de la información que proporcionan valor en forma directa los clientes.

Agrupamiento de red virtual: Es el enfoque más reciente, la organización puede constituir en una agrupación de componentes individuales conectados con libertad. En esencia los departamentos son organizaciones separadas que están conectadas en forma electrónica para compartir la información y llevar a un buen término las tareas.

 

 

 

DISEÑOS FUNCIONAL, DIVISIONAL Y GEOGRÁFICO

Estructura funcional: Esta dicta la forma en que deben agruparse las actividades, desde los niveles más bajos a los más altos

Estructura funcional con vínculos horizontales: Actualmente se dan mucho las estructuras horizontales por los retos q se mencionan en el capítulo 1, los directivos mejoran la coordinación horizontal mediante el uso de sistemas de información contacto directo entre departamentos, integradores de tiempo completo y todo eso…

Estructura divisional: Se utiliza aquí como el término genérico para lo que algunas veces se conoce como estructura de producto o unidades estratégicas de negocio. Mediante esta estructura, las divisiones se pueden organizar en función de sus productos individuales, servicios, grupos de producto, proyectos, programas principales…  se caracteriza xq el agrupamiento está basado en los resultados organizacionales.

 

Estructura geográfica: en cada zona las personas tienen gustos diferentes, aquí es donde las organizaciones se dividen para poder acoplarse de una manera más adecuada a las necesidades de los clientes.

 

Estructura Matricial: A veces la estructura organizacional necesita ser multienfocada tanto en el producto como en la función o en el producto y la geografía, la matriz se puede usar cuando la experiencia técnica, la innovación de productos y el cambio son importantes para alcanzar las metas organizacionales, esta es usada cuando la organización ve q las estructuras funcionales, divisionales y geográficas combinadas con mecanismos de vinculación horizontal no funcionarán.

La matriz es un sólido método de vinculación horizontal, su característica principal es q tanto la división de productos como la estructura funcional (horizontal y vertical) se implementan de manera simultánea.

CONDICIONES PARA LA MATRIZ

Una jerarquía dual puede parecer una forma poco usual de diseñar una organización, pero la matriz es la estructura correcta cuando cumple las siguientes condiciones:

  1. Existe una presión para compartir recursos escasos entre las líneas de producto. Por lo general la organización es mediana y tiene una cantidad moderada de líneas de productos
  2. Existe la presión del entorno para dos o más productos críticos, como conocimiento técnico especializado (estructura funcional) y nuevos productos frecuentes (estruc. Divisional) Esta presión dual significa q es necesario un equilibrio de poder entre los lados funcional y de producto de la organización.
  3. El ámbito del entorno organizacional es tanto complejo como incierto.

Matriz Funcional: Los jefes funcionales tienen autoridad primaria y los gerentes de producto o proyecto simplemente coordinan las actividades relacionadas con el producto.

Matriz de Producto: Los gerentes de producto tienen la autoridad primaria y los gerentes funcionales solo asignan personal técnico a proyectos…

Fortalezas: 1 Logra la coordinación necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientes, 2. Los recursos humanos  se comparten de manera flexible entre los productos, 3. Adecuada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un ambiente inestable, 4. Ofrece la oportunidad para el desarrollo de habilidades funcionales y de producto, 5. Es más aplicable a organizaciones de tamaño medio con múltiples productos.

Debilidades: 1. Ocasiona q los participantes experimenten una autoridad dual lo cual puede ser frustrante y confuso, 2. Implica q los participantes necesiten buenas habilidades interpersonales y capacitación amplia. 3. Consume tiempo, requiere juntas frecuentes y sesiones para la resolución de conflictos, 4. No funciona a menos q los participantes la entienda y adopten relaciones colegiadas y no de tipo vertical, 5. Requiere de gran esfuerzo para mantener el equilibrio de poder.

ESTRUCTURA HORIZONTAL

Reingeniería: básicamente implica el rediseño de una organización vertical, con flujos de trabajo y procesos horizontales

Un proceso se refiere a un grupo organizado de tareas relacionadas y actividades q trabajan de manera conjunta para transformar las entradas en salidas q creen de valor para los clientes.

Características

v  La estructura está creada alrededor de procesos centrales transfuncionales y no de tareas, funciones o geografía, así se eliminan barreras entre departamentos.

v  Los equipos independientes, no individuales son la base del diseño y desarrollo organizacionales.

v  Los dueños de los procesos tienen la responsabilidad de cada proceso central en toda su magnitud.

v  La gente en el equipo está dotada de capacidades, herramientas, motivación y autoridad para hacer que las decisiones se centren en el desempeño del equipo. Los miembros del equipo están capacitados en varias disciplinas para poder desempeñar el trabajo de otro y habilidades combinadas para poder realizar una tarea organizacional importante.

v  Los equipos tienen la libertad de pensar con creatividad y responder con la flexibilidad  ante los nuevos retos que surjan.

v  Los clientes son el motor de la corporación horizontal. La efectividad se mide mediante objetivos de desempeño de final del proceso

v  La cultura es de apertura, confianza y colaboración y está enfocada en la mejora continua.

ESTRUCTURA DE RED VIRTUAL

Estas extienden el concepto de coordinación y colaboración horizontal más allá de las fronteras de la organización tradicional. El outsourcing implica contratar ciertas funciones corporativas como manufactura, tecnología de la info y procesamiento de crédito a otras compañías.

Cuando exceden el outsourcing forman lo que se conoce como estructura modular, y es q contratan la mayoría o todos los procesos principales y coordina sus actividades desde una pequeña base de operaciones.

Cómo funciona la estructura: puede ser vista como un cerebro rodeado por una red de especialistas externos.

 

 

ESTRUCTURA HÍBRIDA

Una estructura q combina características de los diferentes enfoques de cada estructura delineada anteriormente. Estas estructuras suelen utilizarse en entornos cambiantes debido a que ofrecen a la organización una mayor flexibilidad

SINTOMAS DE DEFICIENCIA ESTRUCTURAL

  1. La toma de decisiones se retrasa o carece de calidad. Encargados de tomar decisiones están sobrecargados o la jerarquía canaliza demasiados problemas a ellos.
  2. La organización no responde de manera innovadora ante un entorno cambiante. Puede ser q los departamentos no están coordinados en forma horizontal
  3. El desempeño de los empleados se deteriora y las metas no están siendo alcanzadas. La calidad laboral puede disminuir porque la estructura no proporciona metas, responsabilidades y mecanismos para la coordinación bien definidos
  4. Demasiado conflicto es evidente.

 

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