Capítulo 5. Relaciones Interorganizacionales

Ecosistemas organizacionales: Las relaciones organizacionales son transacciones de recursos, flujos y vinculaciones algo perdurables que ocurren entre dos o más organizaciones. Un ecosistema organizacional es un sistema  formado por la interacción entre una comunidad  de organizaciones y su entorno. Un ecosistema trasciende las líneas tradicionales de la industria y una compañía puede crear el suyo. Microsoft ejerce su influencia en cuatro principales industrias: Electrónica de consumo, información, comunicaciones y computadoras personales. Su ecosistema también incluye a cientos de proveedores y millones de clientes a través de múltiples mercados.

¿La competencia ha muerto?

Ninguna compañía puede estar sola bajo el constante ataque de los competidores internacionales, la tecnología cambiante y las nuevas regulaciones.  La alianza con los competidores influencian el comportamiento organizacional competitivo de diferentes formas.

La función cambiante de la administración

En los ecosistemas de negocios los directivos aprenden a ver más allá de las responsabilidades tradicionales que plantean la estrategia corporativa  y el diseño de las estructuras jerárquicas. Se piensa en relaciones horizontales y no en estructuras verticales. El liderazgo es más amplio que antes.

Modelo inter-organizacional

Los modelos ayudan a los directores a entender las relaciones Interorganizacionales y a cambiar las funciones de una dirección jerarquizada para adoptar una administración horizontal. Al entender esto los directivos pueden evaluar su entorno y adoptar estrategias que se ajusten a sus necesidades. La primera perspectiva se denomina teoría de la dependencia de recursos que se vio en el cap 4, esta explica las formas racionales en que las organizaciones negocian  entre ellas para reducir la dependencia del entorno. La segunda perspectiva se refiere a las redes de colaboración, donde las organizaciones se permitan a sí mismas volverse dependientes de otras para incrementar el valor y la productividad de ambas. La tercera perspectiva es la ecología poblacional, la cual examina cómo las nuevas organizaciones llenan nichos que dejan abiertos las organizaciones establecidas, y cómo se beneficia la sociedad de esta gran variedad de nuevas formas de organización. El ultimo enfoque se denomina el institucionalismo y explica por qué y cómo las organizaciones se legitiman a sí mismas en el entorno general y diseñan estructuras gracias a las ideas de las demás.

VEAMOS MÁS DE CERCA:

DEPENDENCIA DE RECURSOS

Esta representa la visión tradicional de las relaciones Interorganizacionales. Como se analizó en el capítulo 4, la teoría de la dependencia de recursos sostiene que las organizaciones tratan de minimizar su dependencia de otras organizaciones para el suministro de recursos importantes e intenta influir en el entorno para conseguirlos. Esta teoría argumenta que las organizaciones no desean convertirse en puntos vulnerables para otras organizaciones debido a que esto perjudicaría su desempeño. La cantidad de dependencia de un recurso está basada en dos factores. En primer lugar está la importancia del recurso para la empresa, y en segundo cuánta discreción o poder monopólico  tienen aquellos que controlan un recurso sobre su distribución y uso.

ESTRATEGIA DE RECURSOS

Cuando las organizaciones perciben que existen restricciones de recursos o de suministros,  la perspectiva de dependencia de recursos sostiene que éstas maniobran para mantener su autonomía mediante una variedad de estrategias, muchas de las cuales se analizaron en el capítulo 4. Una estrategia es adaptarse o alterar las relaciones interdependientes. Esto podría implicar la adquisición de proveedores, el desarrollo de contratos a largo plazo o el establecimiento de empresas conjuntas para asegurar los recursos necesarios, o construir relaciones de otras formas. Otra técnica es analizar interconexiones de directores, lo cual significa que los consejos de administración incluyen a miembros de los consejos de administración de los proveedores. Las organizaciones también pueden unirse a asociaciones comerciales para coordinar sus necesidades firmar acuerdos comerciales o fusionarse con otra empresa para garantizar los recursos y el suministro de materiales. Las que tengan esta estrategia harán lo que sea necesario para evitar la dependencia excesiva del entorno y mantener el control sobre los recursos y por lo tanto reducir la incertidumbre.

ESTRATEGIAS DE PODER

En esta estrategia las grandes compañías independientes tienen poder sobre los proveedores pequeños. El poder también está desplazándose hacia otras industrias.

REDES DE COLABORACIÓN

La perspectiva de redes de colaboración es una alternativa emergente a la teoría de la dependencia de recursos. Las compañías se unen para volverse más competitivas y compartir recursos escasos. Las compañías tecnológicas se unen para crear productos innovadores. Las grandes compañías aeroespaciales se asocian entre sí para diseñar aeronaves de propulsión de nueva generación.

¿Por qué la colaboración?

¿A qué se debe todo este interés en la colaboración interorganizacional? Entre las principales razones se encuentra el hecho de que cuando se ingresa a nuevos mercados es necesario compartir riesgos, implementar nuevos  y costosos programas y reducir los cotos, mejorar el currículo organizacional en industrias y tecnologías seleccionadas. La cooperación es un requisito para la mayor innovación, la resolución de problemas y el desempeño. Además las asociaciones son una vía importante para ingresar a los mercados globales.

De adversarios a socios: Las asociaciones permiten reducir costos e incrementar el valor para ambas partes en una depredadora economía global, así crear un alto nivel de compromiso y no en la sospecha y la competencia. Las compañías trabajan para el logro de ingresos equitativos para ambos lados y no solo para su propio beneficio. El nuevo modelo está caracterizado por una gran cantidad de información compartida, incluidos vínculos electrónicos para realizar pedidos automáticos y sostener discusiones frente  a frente que favorezcan una retroalimentación correctiva y la resolución de problemas.

ECOLOGÍA POBLACIONAL

Esta perspectiva difiere de otras debido a que enfoca en la diversidad organizacional y la adaptación dentro de una población de organizaciones. Una población es un conjunto de organizaciones involucradas en actividades similares con patrones parecidos de utilización de recursos y producción. Las organizaciones en el interior de la población compiten por recursos o clientes similares, como las instituciones financieras en el área de Seattle.

FORMAS ORGANIZACIONAL Y NICHO

La forma organizacional es una tecnología, estructura, producto, metas y personal específicos de la organización, los cuales están sujetos a ser seleccionados o rechazados por el entorno. Cada nueva organización intenta encontrar un nicho (un dominio de recursos y necesidades únicos en el entorno) que sea suficiente para sustentarla.

PROCESOS DE CAMBIO ECOLÓGICO

Está definido por 3 etapas: VARIACIÓN, SELECCIÓN Y RETENCIÓN.

Variación: Significa la aparición de nuevas y diversas formas en una población de organizaciones.

Selección: Se refiere a si una nueva forma organizacional es adecuada para el entorno y puede sobre. Sólo unas pocas variaciones son “seleccionadas para entrar” por el entorno y sobreviven durante largo tiempo. Algunas variaciones se adecuarán al entorno mejor que otras.

Retención: Es la preservación e institucionalización de formas organizacionales seleccionadas. Ciertas tecnologías, productos y servicios son muy valiosos para el entorno. La forma organizacional retenida puede convertirse en una parte dominante del entorno.

ESTRATEGIAS PARA LA SUPERVIVENCIA

La lucha por la existencia, por la competencia subyacen del modelo de ecología poblacional. La lucha es más intensa entre las nuevas organizaciones, y la frecuencia de nacimientos y supervivencia de las nuevas organizaciones está relacionada con factores en el entorno general. Factores como el tamaño del área urbana, porcentaje de inmigrantes, turbulencia política, tasa de crecimiento industrial y variabilidad del entorno ejercen su influencia sobre el nacimiento y la supervivencia de periódicos, empresas de telecomunicaciones, vías ferroviarias, agencias gubernamentales, sindicatos, y hasta organizaciones voluntarias.

Desde la perspectiva de la ecología poblacional las estrategias generalistas y especialistas distinguen a las formas organizacionales en la lucha por la supervivencia. Las organizaciones con un nicho o dominio de amplios, es decir, aquellas que ofrecen una amplia gama de productos o servicios, son GENERALISTAS. Las empresas que proporcionan una variedad más limitada de bienes o servicios o que sirven a un mercado más reducido son ESPECIALISTAS.

 

INSTITUCIONALISMO

La perspectiva institucional sustenta que las organizaciones necesitan legitimidad por parte de sus participantes. Las compañías tienen un buen desempeño cuando son percibidas por el entorno general como merecedoras de un derecho legítimo a existir. Así la perspectiva  institucional describe cómo sobreviven y triunfan  las organizaciones mediante la congruencia entre una organización y las expectativas de su entorno. El entorno institucional está compuesto por normas, y valores de los participantes (clientes, inversionistas, asociaciones, consejos, gobierno y organizaciones con los que colabora. Por lo tanto, la visión institucional cree que las organizaciones adoptan estructuras y procesos para complacer a las terceras partes y que esas actividades asumen una función parecida a las reglas en las organizaciones.

La legitimidad está definida como la perspectiva general de que las acciones de una organización son deseables, apropiadas y adecuadas dentro del sistema de normas, valores, y creencias del entorno.

VISIÓN INSTITUCIONAL Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

La visión institucionalidad también concibe a las organizaciones como portadoras de dos dimensiones esenciales: TÉNICA E INSTITUCIONAL: La dimensión técnica, corresponde al trabajo cotidiano, la tecnología y los requerimientos operativos. La estructura institucional es la parte más visible de la organización para el público externo. Además la dimensión técnica está gobernada por las normas de racionalidad y eficiencia, pero la dimensión institucional está gobernada por las expectativas provenientes del entorno. Como resultado de la presión para hacer las cosas de una manera correcta y apropiada, las estructuras formales de muchas organizaciones reflejan las expectativas y valores del entorno y puede incorporar puestos o actividades percibidos por la sociedad.

 

SIMILITUD INSTITUCIONAL

Las organizaciones tienen una fuerte necesidad de aparentar legitimidad. Por ello, muchos aspectos de su estructura y comportamiento pueden estar orientados hacia la aceptación del entorno y no hacia la eficiencia técnica interna. Así, las relaciones Interorganizacionales están caracterizadas por fuerzas que provocan que las organizaciones en una población similar se parezcan entre sí. La similitud institucional, llamada en la literatura académica isomorfismo institucional es el surgimiento de una estructura y enfoques comunes entre organizaciones del mismo campo. El isomorfismo es el proceso que provoca que una unidad en la población se parezca a otras unidades que enfrentan el mismo conjunto de condiciones en el entorno.

Mecanismos para la adaptación institucional:

 

Fuerzas miméticas: Es decir, la presión para copiar o imitar otras organizaciones.

Fuerzas coercitivas: Son presiones externas ejercidas sobre una organización a fin de que adopte estructuras, técnicas o comportamientos similares a otras organizaciones.

Fuerzas normativas: Son presiones para cambiar a fin de alcanzar los estándares de profesionalismo y adoptar técnicas que la comunidad profesional considera vigentes y efectivas.

 

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